班组是企业基层组织，班组管理是企业的基础性管理。2002年5月份以来神龙公司襄樊工厂和武汉工厂相继开始尝试班组管理的新途径“UEP管理模式”——法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。在几年的推进和不断地努力、探索中，UEP在促进神龙公司增值创效过程中发挥了重要作用。
2007年7月4日上午， PSA标致雪铁龙集团总裁、神龙公司副董事长斯特雷夫到襄樊工厂调研，在详细了解了该厂推行的UEP管理模式、质量控制和现场质量改善取得的成果后，对该厂极好地融合各种管理方式，在全方位改善工作中取得的成绩表示肯定，称赞“对PSA集团也有启示意义，值得借鉴！”。
神龙公司UEP是怎样实现生产管理和质量提升？怎样在推进中注入新元素，对工厂整体素质和竞争力的提高产生促进作用的？
“真经”历练：风雨过后是彩虹
UEP，是法文Unités élémentaires de Production(基本生产单元)的缩写，是PSA集团在全球推广的班组管理模式。它以班长(AM1)为核心，合作伙伴共同参与的现生产工作平台，具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内部与外部的直接交流。
2002年初，襄樊工厂出国研修人员从法国PSA集团取回“真经”，开始了这一先进基层管理模式的导入。2002年5月份，襄樊工厂首次UEP管理评审工作在发动机分厂、车桥分厂、通技分部等部门全面展开，对来自各部门推选出来的13个优秀班组进行了初步评审，半桥班等6个评审合格的班组被授予 “基本生产单元流动红旗”，由此成为最早的一批UEP试点班组。2002年10月17日，武汉工厂正式启动UEP工作。从此，UEP开始在全神龙公司进行推广。
UEP不是简单的把班组改换一个名称，而是要按照一定的标准进行组织机构的重建。刚开始对UEP进行推行时，因为UEP注重工作过程、总结和问题的分析，将许多完成或未完成的工作通过表格表现出来，工作量大，有些员工不理解，认为推行UEP是班组建设的负担，增加了劳动强度，给整个推进工作带来了影响。工厂领导很快了解到这个情况，迅速召开了干部动员会，统一思想，明确态度，带动员工一起开展UEP工作。同时，工厂领导对UEP的推进给予大力支持，多次在会上强调“UEP全员参与，共同合作，共同改进和强烈团队意识，能更加锤炼员工的团队精神”，明确表示要“将UEP进行到底！”。
在UEP平台推进会上，平台负责人还拿出PSA集团法国各厂UEP进展的比较图，与会AM1从示意图上看到PSA集团UEP推进，也是在摸索中不断改进的现状后深受启示。 从而进一步树立了“UEP的发展是漫长而艰难的过程，更需要大家发挥聪明才智，调动班组员工广泛参与的积极性。”
通过大家的努力，UEP开始取得了一些效果，一线员工从实践出发，注重实效，主动性、创造性逐渐得以发挥；UEP中以团队为中心，全员的参与，关注用户的特点逐渐替代了过去以专业技能分工的个人为中心、对用户少量关注的行为，各UEP成员在班组工作中密切配合、协同作战，使UEP真正成为质量、成本和团队管理的载体，实现工厂生产管理不断迈上新台阶。
交流协作：凝智聚力夯基础
UEP特别注重“团队精神”的形成，而全员参与性是UEP的原动力。在全体员工的参与下，UEP充分发挥班前会、UEP例会、日工作例会、AM1现场巡视，改进活动跟踪表、谈话、UEP展示板的张贴内容、培训等8种以上的工具，实现交流协作。作为UEP核心的AM1充分利用这些工具，及时进行班组各个方面、各项任务进展或完成情况等信息的收集和汇总，然后决策或组织人员实施，其它UEP成员也会根据这些信息了解自己所从事工作的状态，选出适合自己个人项目或参加共进小组，共同实现UEP团体自己能解决的任务并实施力所能及的持续改进项目。
2006年11月，刚成立不久的总装分厂S2线UEP员工们利用UEP交流协作这一特点，对新生产线质量控制进行了创新，出台实施了“问题交流报告制度”，合理部署工作流程，加强对B级或B级以上缺陷和高缺陷项目立项跟踪，使缺陷控制在不同班次的督导工和操作工得到交流和实施。交流报告在班组各岗位存档，使员工从中受益，并增长了经验，许多缺陷在采取控制措施后基本不在重复出现，使该线整车合格率以月平均5.6%的速度直线上升。
此外，面对同一个难题，跨分厂、跨部门的几个UEP也可避开中间环节，直接进行交流和协作，并可以合作伙伴的形式自由结合成为新的大团队，从而可提高对共同的难题的解决效率。2004年4月，涂装分厂底漆UEP和焊装调整UEP的相互合作，建立了涂装、焊装一体化联盟，迎来了电泳车身质量的持续好转。
跨UEP交流协作还体现在每年神龙公司举行的AM1或后备AM1培训中，襄樊、武汉两个工厂AM1因不同的UEP进行实习时，同时带去各自UEP的先进经验，使各UEP成员都能同时共享两个工厂UEP在质量、生产、安全和团队建设中取得的丰富经验，从而使神龙公司各班组的经验共享，战斗力更加强大。
UEP中各成员间的交流沟通还能不断对神龙公司员工中一些固有的思想、观念和习惯进行着革命。在 以“创建学习型UEP”为主要内容的每周一UEP班前会上，员工们轮流对一些励志范文的阅读和UEP例会的讲课制度，使“木桶效应”、“水煮青蛙”启示、“美洲麻雀和带盖牛奶桶”的传说、“海难逃生”游戏，《把信送给加西亚》，《谁动了我的奶酪》、《细节决定成败》、《利润倍增》等思想，结合UEP野外拓展活动等，使员工观念更新更快，思维更加活跃，意志更加自信坚定，从而使大家在解决生产中遇到的问题时，更注重树立大雁式团队精神，快速有效融入团队工作，在质量、成本、安全等改进、改善方面，方法也好起来、多起来了，不仅“会干”，更能“苦干、巧干”。
持续改善：与时俱进永葆活力
UEP管理流程中，改善工作被放在核心的位置。持续改进作为UEP的三大任务之一，体现在员工对合理化建议、个人改进、共进小组、共同改进协议等UEP系列的改进工具运用中。
UEP从诞生那一刻起，就不断发挥着改善作用。各UEP团队首先结合PSA集团各工厂UEP模式，提高着自身的能力。根据神龙公司《班组管理规范》，襄樊工厂和武汉工厂制定了《UEP管理规范实施细则》，并对《AM1(班组长)工作标准》进行了修订，加强对AM1的岗位技能强化训练，定期或不定期进行检查，评价、达标等，并组织上、下道工序UEP、服务UEP与服务对象UEP进行结对，不断提高工厂AM1整体素质、管理水平和AM1在UEP在管理上的有效性，提高生产线劳动生产率及减轻员工劳动强度。
各UEP团队还结合现场生产的实际情况，要求员工充分利用这些改进改善工具，在UEP各项工作中培养发现问题、分析问题的好习惯，并根据问题的大小，采用不同的工具和寻求合适的伙伴或支持，并通过书面文字形成改进行动清单，详细记明UEP改进问题的内容、措施、责任人、期限，形成闭环，从而建立现场责任目标核心。大家自主组织解决问题，使UEP各大工具组成的运作体系更有效，UEP的日常工作更加系统化、规范化，确保生产现场随时处于受控状态。
几年来，通过持之以恒的系统推进，改善的意识已在工厂员工中深深扎根，改善改进工作硕果累累：以个人实施改善的“徐咏祥操作法”、“防止离合器错装”、“郭思成换型法”等都很好降低了成本、提高了质量，取得了明显的效益；以共同改进小组集体完成的“解决西班牙前盘毛坯替换法国毛坯技术”、“解决变速箱换档哨音问题”，“解决发动机装配线XF0594锁片压装问题”、“降底206漏水缺陷”等近30项QC分别荣获中国“玉柴杯”、“大红鹰杯”、“铝业杯”、“国酒茅台”杯等全国QC大赛一等奖……。仅襄樊工厂2007年上半年，就实施合理化建议2964条，创经济效益 469.31万元；实施改善项目132项，累计降成本达3263万元，共累计降成本3700万元。
此外，注重内部评审机制的UEP强调对人员的激励作用，激发了全员参与性。为了对表现的优秀UEP成员及时提出表扬，进行有效激励，车桥分厂特别推出评比了“每月之星”和“季度优秀UEP”活动，变速箱分厂创造性地提出评比“最佳供应商”荣誉称号，对季度优秀员工和季度优秀UEP进行评选和奖励；而冲压分厂则通过评选每月“明星员工”和“明星UEP”活动，激发各UEP成员的精神，使他们在产品、服务质量、安全文明生产、节支降耗、现场优化等具体工作中大显身手，形成良好的科学的健康向上的生产(工作)学习和生活氛围，使UEP目标管理体系得到巩固，现场管理基础进一步夯实。
自主管理：营造温暖之“家”
UEP强调员工自主管理。到过襄樊工厂齿套UEP、武汉工厂S2线UEP的人，都会情不自禁地称赞这里有着工厂花园式的环境，生产车间地面干净整洁，条条流水线错落有致，设备、设施整齐，器物、工具柜摆放有序，员工精神面貌朝气蓬勃，给人的印象赏心悦目。工作在这个温暖、温馨的氛围中，员工自然能自觉融入其中。
UEP制定了标准化作业“三要素”，即工作场地标准化、员工作业标准化和目视管理标准化。员工的净、脏工作服时刻保持分盒放置，工具柜里的各种工具也按型号、名称定置。即使在生产任务较紧的情况下，UEP员工们还坚持开展足球、蓝球、羽毛球等众多文体活动，丰富员工的业余文化生活，增强了UEP凝聚力和团队氛围，
UEP例会则更像家庭会一样，由员工自主讨论，自主命题召开，大家坦诚交流，把自己关心的问题交给班组，班组收集公布后，由员工举手表决，最后选定例会的议题。每次UEP例会，员工们兴趣高涨，气氛活跃，充分参与到为UEP献计献策中。
在UEP自主管理理念的影响下，一旦生产设备出现故障或遇到其它生产问题，各个辅助、服务部门，不必等待上级指令，同样是自主地围绕生产现场，各负其责迅速解决各种问题，大大提高了工作效益。UEP还通过规范的多技能管理，从锻炼员工队伍出发，根据工作需要，自编和整理涵盖安全、质量、生产、成本控制到员工行为规范等培训教材，从操作工、多能工(督导工)、作业指导员，为每个员工的进行了职业生涯发展规划设计，使员工对自己的未来有计划和奋斗方向，工作起来有劲头，发展有奔头。
融入创新：赋予中国新元素
企业保持和提升竞争力的能力取决于企业的创新能力，而创新离不开学习，而对国内外同行的先进经验进行引进，自然是学习的一条捷径。但是这里的“引进”，并不是简单的模仿，而是融合、消化后的创新吸收。给管理模式赋予新的中国元素，是襄樊工厂和武汉工厂各级领导在引进UEP及其它优秀管理模式时的普遍做法。
在UEP每个推进过程中，神龙公司襄樊工厂和武汉工厂不断探索中外班组管理的先进思想和方法。在UEP建设中，神龙公司虽然也和PSA集团一样，进行阶段性推进，但在每个阶段的不同标准上，又侧重不同的主题，将“创新”作为最大的特点和手段，使UEP管理和生产管理实际相结合，有意识地融入“中国元素”，从而使UEP循序渐进，不断发展，逐步提高。
在组织和流程上，UEP通过吸收BPR(企业再造)理论中工作设计总体化、流程管理自主化、信息处理基层化、部门活动平行化等；在现场改善方面，大量的借鉴了“5S”、精益生产的方法、目视化管理标准化或操作原理；在管理工具方面，综合了全面质量管理、全员设备管理、标杆管理等手段和目标管理体系，这些先进的管理方法和流程，通过合理加以引进、消化、吸收，更加紧密结合起来，迎来了工厂各项生产、效益和技术指标显著的进步。
截至目前，神龙公司现有的245个UEP中，过四阶段已达81个、处于三阶段有137个、处于二阶段83个，后桥UEP两次荣获全国机械工业企业优秀质量“信得过”班组、冲压巾帼UEP被授予“全国巾帼文明班”，被全国妇联授予“全国‘三八’红旗集体”，武汉工厂和襄樊工厂分别多次被授予东风神龙公司、湖北省等各级文明生产单位。(陈林枫
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